二呆第一次听到这个词，是和一位做酒店管理的朋友聊天，谈到工程塑料行业，一般多大的厂房，产值可以做到多少；平均一个员工的产值是多少。
他微笑道，他那个行业用“坪效比”这个词。五星级酒店是一个能产生较高利润的行业，正常有效的管理都可以使每年的收益不错，就是最开始的建设成本极高，有点像一个优秀的理财产品。
接着，他讲了很多产生利润的方法。大都是一些针头线脑的小事，缝缝补补，抠抠省省。比如，水电的节约、特色餐厅的外包、宴会厅临时服务员的雇佣、拖鞋洗4次等等。二呆听上去像是管理一个车间。
他做过很多酒店，很有经验，很多原本微亏的酒店都转为大幅盈利。他基本2-3年就换一个酒店，四海为家，不换就没有升迁，酒店行业就是这样。
塑料改性工厂各家的面积有多大不好去揣摩，我们换个玩法，来数人头，来看“人均产出”，也就是年销售额（含税）除以总人数，包括所有的人，以及合同工，也就是实际投入的人。
“以人为本，也就是以人为资本。”
“东航随心飞”友情赞助了这次市场调研，采样结果很有趣。
大的有550w+/人，往下有300w多的，200w多的占了一大批，再往下有150w，低于100w的也有不少，最低一批在5，60w的。
二呆做这个统计时，人为的去掉了PP改性，聚合类的玩家。对于有聚合也有改性的，也做了人为修正和选择，也拍脑壳地减去了一些企业的内部关联交易。
上面的数据采集都是基于有实际制造场地的企业，并且实际盈利或微利的企业。
企业的产品刚好也验证了工程塑料金字塔的分布，量大的是ABS、PBT之类，有堆头的的。量小的分两类，一类是高性能材料的改性，另一类是功能性材料的改性，也就是在filler, additive做文章，使得产品“智能化”，都是定制类的细分市场产品。
这个数据可能没有任何意义。
二呆还是想deep dive，斗胆抛砖。
（1）一个企业家想做大的话，还是先看看自己的前景。若专注高性能料、功能性料，可以成为小而美，做大是很难的。2002年，LNP被GE收购的时候，也就200员工，$0.2bUSD的收购价，估计REVENUE在$0.1b。几十年的企业也就如此。类似的RTP、Lehvoss，从80年代初期就开始EP业务。出发的赛道就决定了未来。
（2）企业DNA不同，硬装起来有问题。GE购买LNP时的初心很单纯。看到LNP的产品利润高，品种丰富，就是体量不大，就认为体量小的原因是人少，销售网络不全，终端互动有限。若买进来，以GE Plastics的人员体量和遍布世界业务触角，必然能将LNP的体量翻几番。
“想得美！”两者的DNA是不一样的，和后来Sabic收购GEP一样，“鸡同鸭讲”。
（3） 企业的隐形利润就在“后厨”、人员，多产出来的就是利润。车间是案发现场，“像个屠宰场“，工人细心点，出来的就是利润。活儿糙点，懒点，掉到地上的不是粒子，是cash。
（4） 增利。有些做常规料的，僵滞在中间的150-200万范围，温饱线边缘。怎么能上个台阶，换个轻松的活法，伺候好内部客户。
（5）利润和量的平衡。过度地逃避正面战场，去打游击，麻雀战，像跳舞的猴子，结果是设备的利用率很低，坪效比上不去，工资也就上不去。不如放下身段，在某个流通市场做跑量业务，低维度上窜，设备、人工、采购的话语权都会优化。队伍们经常打仗，士气也好。“很多老板都有这个想法，一旦做起了，又回到老路上了。“
写到这里，二呆赶紧跑到家里最小的房间，把换气扇关掉了，“绿色生活，少用一点是一点。”