工程塑料本质上是一个配套的服务型行业。
过去廿年，斜风细雨，各路玩家洗牌换牌，上桌下桌，也闹得个“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”。
比如，07年8月，哥家龙牌蜕到蛇牌；不久前，靴子落地，DSM塑料出售。扳指头数数，欧美联队中，一半公司都换了番号，重新排了次座。
原本在成熟的商业环境里，拆分、并购、上市、退市是平常的企业行为，无足嗔怪。
做为典型to B业务的工程塑料行业，二呆从自身一线经历，试着从四个维度（先进武器，战略战术，领导力，训练后的兵），简单聊聊这10多年“敌退我进”格局的变化，全当抛砖引玉，荡出几朵涟漪，在干渴的夏季。
先进武器
无论任何风格的外企，从本质上讲，都是靠着十分优势的武器，也就是某类独有或强势产品活着。
不管如何自我贴金，还是中英文夹杂油腻地讲着绚丽的市场战略和big close，其PPT后隐含的背景都是这个。
若没有广义产品上的优势，外企的竞争性将“泯然众人矣”。
和今年的老杜家一样，历史上的哥家塑料是注定要被卖掉的。从1984年的聚醚酰亚胺(PEI)后，就没有在合成上，底层技术上，认认真真做功夫。
“基本上都是修修补补”，取巧地满足短期数据，造概念，躲过一个一个暗礁，最终搁浅在无尽的长夜中。
以聚苯醚为例，90年代中期，开始规模化进入大陆市场。武器先进，有“代”级别的领先，基本就是和旭家打双扣。
2004年后，随着CRT显示器的退出市场，和山西芮城本土PPE的开工，在哥家的战斗序列中，PPO先显颓势，销量下滑，与蒸蒸日上的PC业务成反比。2008年经济危机，造就了客户端大胆尝试国产料的机会，开放了中高端市场，国货之光近一步得到验证，很少有回头的。随着国产合成厂再添2家，继而被动地萎缩到了有认证、终端指定和拼价格的能源市场，仅在小部分高端市场有武器优势。
其他几个单品PBT,POM,PC,PA6，PPS的情况也大致一样，包括PA66。大致而言，多数产品空白都被填好了，部分品种还成为业界的主力军。这方面信息足够，不再赘述。
战略战术
产品、销售是公司内因的外现，对外窗口，反映出公司的内部能力。
哥家到沙家，龙牌到蛇牌。公司的组织结构和对外战略战术，基本是2、3年一换，和二呆小区外边的人行道一样。
先是灰色水泥砖，下雨久了，变得高高低低，有几块“隐疾”，一踩一脚水；很快换成了高透水的沥青路，还装上黄色盲道；不久，迎接G20，挖开沥青，铺上高档的浅褐色石板，这两天又开挖了，换成灰色的不明材质硬板。
行人“以脚试雷”，适应新路况，刚能不湿鞋，又换一种。
Keep learning!
Keep ZheTeng!
城市基础建设，背面有其固化利益群体，“不折腾，不得利“。公司为哪般呢？几次运动下来，略作数据统计，也可以看出一些规律。每次运动，公司的”江湖地位“跟着退几步，总有人借势向前移几位。
不过有一样是很明确的，“天下武功唯快不破”，“天下公司唯慢而破。”
大背景下，每种路面都差不多，即使一直不变，“猴子掷飞镖”，也可取其中。
领导力
刚入哥家时，二呆像只东奔西跑的电动蚂蚱，懵懂的冲击这个世界，
”What a wonderful world!”
有次，偶遇L佬, 夹着电脑从办公室溜达出来，略有沉思，应该是刚结束一个T-con.
在电梯里，他像是自言自语，又像是对着二呆，挂在扑克牌浅笑，讲到，“现在公司的问题就是localize太严重了。” 很快电梯到站了，他甩甩风衣下摆，迅急而去，不留下一片云彩。
那时，二呆靠着脑瘫赋能，刚混进公司，自然无法理解这句话的深远含义，但还是倔强地朝着他离去的空气点了点头。
理解这句话用了20年。
外企似乎更强调体系和流程，与领导者的个人关联度相对不高，相对保持一定的“通用性”，但是在千年文化背景下，很快“融合”了。
“干过就是干过，没干过就是没干过。“ 在这个大变革，诸多不定因素的时代，守江山比打江山难。
“管理就是实践。”引用海尔老大的话。
拿外文商业教材，那些过往的案例，解决不了本地具体问题。
有真实力，打过仗，负过伤，数据解读能力极强的猛人、悍将，能把握好信息流的迭代，处处商机。
“现在公司里能看懂data背后故事的人，已经很少了。”陈大如是说。
大公司有很长的时间积累，如全球视野的技术平台、战略布局、市场认证、大客户群等，也同样的有人事、组织结构、利益链等。
事情总是同时发生的，经验是正反面的。
训练后的兵
人才总是往受尊重的方向流动，合适的薪资福利水准与“尊重指数“直接相连。
收入的高低是比较出来的。
按30岁左右，有一定化工背景，本科条件。按二呆观察，从2005年到2012年，普通业务员入职的薪水仅是微调的。
相同期的民企，国企基本是翻番。
同期，外企一些很有价值的培训，比如说，研发人员的海外rotation training,已经很少了。
纷繁的世界里，上上下下，大家总要有些自顾。
房价变化是多少，吾不知。
外企运营，更占权重的是流程，乖乖宝们在流水线下做事。
“关掉背景灯后看看？“
流程可以适应外部市场，也可能不匹配多变的外部需求。
民企中个人因素更大，实际业务时，可以“一人定江山“。
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工程塑料行业，在欧美兴盛于60-70年代，随着数字化的垂蒙，技术也有一些优化。
在财务投资角度上看，这个行业，夕阳西下，早已不是热点。鬼子卖掉这些业务，也是战略性放弃。
国内开始群殴合成项目，各个聚合物被一一攻破，似有花繁锦秀之感。
静观，和制造iPhone一样，核心装备还是国外的。大约有20-30年的技术差距，很保守地说。
和硬件类似，新“物种”的应用推广，也是鬼子公司的强项，极少有本土原生创新。本土多数的打法，是量产市场已经存量产品，采用更低成本的工艺路线，去替代既有的外资份额，并战略拦截未来增量市场。这样，直接省略掉了原始的市场应用推广环节。
To B业务像是跑山地越野马拉松，是一个长期耐力输出和主动防呆防错的结合。在产业链打通之前，多是孤独的奔跑，迷茫中夹杂着汗水，只知道大概会有个尽头，期望赶快到来。一旦过了极点，订单滚滚而来，挡都挡不住。
塑料行业本身不是高大上，按“二呆指数”在75分左右，也是有些想象空间。对比之下，还是可以看出一些内在共性，看看逐鹿之后，“鹿死谁手”。
以上仅供参考。