改性塑料的大棋如其他多数制造行业一样，沿着设定程序的“拱卒”，别无悬念地，一步一步走到了成本透明化，产品同质化的格点。
塑海浮生，二呆一直思考，外企和本土企业在组织结构上的区别。
很明显，在业务上，最大的区别就是marketing，市场。国内企业基本没有整编制的marketing团队，也就是有marketing概念和marketing实操的团队。
大把挣钱的时代，没有倒也无妨，忠言恐怕也要逆耳，每天忙的四脚朝天，“短平快”最重要。
于是，每次交流，或培训，二呆花很长时间解释marketing和sales的区别；在A货红利殆尽的市场状态，marketing，也就是去创新，而不是去替换，去平庸迭代的必要性。
口干舌燥，手舞足蹈，也只是肤浅的划过。
好在，世界一直在变化，sales卷的越来越辛苦，边际效益趋近为零，甚至变负，旧方法不适应新情况的时代，大家也考虑换换思路。
好在，帝国文字源远流长，精细丰富，可以以词解词，现在用BD来解释marketing，也就是业务发展之意。
也只能不走样的，大概描述marketing的轮廓。
在造词上，我们是推陈出新的, 迎来了伟大的新词“内卷”。
沿着这个思路，大致厘清了一些困惑。
Marketing的要点是做创新的业务。比如金属替代，或者用PC取代PA66；或者客户的创新产品，比如折叠手机屏（取代玻璃），下一代Apple的充电口；全透明的TWS。
总之，有点0到1的元素，不杀价。需要参与者能把无形的资源整合为用的能力，与研发mingle。
做“迭代”，求“进化”，在“内卷”的反面求发展。
Sales就是大家每天耳熟能详，“钙化”了的销售概念，强调拼杀，有明确的标的，更多是1到N的放大，多与“接单”挂钩，和采购、制造跳假面舞。
回顾欧美日韩50、60年的塑料发展，多是在给塑料找用途，找终端，没有出现国内如此惨烈的“内卷”，这些我们不用10年就做到的。
从0到1发展的土壤，要有商业环境，法律，无形资产保护等诸多因缘的环绕，或才有很小概率的个别成功。
按二呆的从业经历，高水平的marketing案例，从idea到客户产品的规模商业化，2-3年能有1个就不错了。普通的close，大约2-3个月能完成1个，平均的完成时长在7-8个月。
二呆也就这点本事。
若有1个月，完成3个new-new-close的，二呆跪下来，喊他一声“师傅”。
高风险带来的是高回报，PV行业的一个突破，牙科行业的一个专利，纤维制成的一个创新，就可以孕育一个高利润的行业，滋润上下游一大批从业人员孜孜以求，欣欣向荣，data好看。
能看到data背后故事的老板，一个公司也就几个。
推广看来，Marketing要能讲故事，对内对外；有强力的close能力，能给公司的大锅饭里撒盐，添菜。
从老哥家出来的，大都有个感觉。在做PPT的水平上，本土公司完全不是一个层次。所以二呆一直鼓噪，“marketing从电影学院表演系招，也可以从宛平南路600号招，那里的人达到了无边界思维”。
从1到N是不需要太多做PPT能力的。还在门外的，甚至还有一种不自知的自信，觉得“虚头八脑，下盘不稳”。
塑料行业，产品的金融属性大幅增强，整体下滑，产品只是一个金融外相的包材。
公司愿意给时间，给耐心，员工愿意沉下心来，做marketing的越来越少。商业的进化，没有合理不合理。
工作原来如此。（原作者 大象骑手，愚人）
Robert Fludd, Jacob’s Ladder