一年一期的《市场三部曲》培训，逐渐得到业内认可，甚是在二呆“半老徐郎”的玻璃心中荡起几丝似料柄“水花”般的涟漪。
每期《三部曲》内容，都有些“食古不化”的固定成分，比如，市场拓展的层级：从点、面到立体空间。恰和前几个月看到的一篇闲文共鸣。这里，二呆斗胆比照一下，和学友们切磋。
(1) 点
“点对点”的“婴儿”思维。在“点系统”默认状态下，我要做的就是我喜欢的，我喜欢的就是对的。
就是这么有个性。
其外现形式也很单纯，就是“卖牌号”。客户说什么牌号，TA就去找这个牌号+尾缀，和对密电码一样，一丝不苟。至于具体应用是什么，有何技术要求，产业链如何。
“与我无关”。
这样的工作轨迹，即便是5年工龄，也就是一个时间的被动叠加，谈不上多少有价值的工作经验。其如罐头般大脑里的固形物含量低于业态水平。
没有总结，也没有反思。有的只是叫苦的“搬砖”。
曾经某司，“连锁店”开全国，提出“超市模式“，狭义的理解“客户要什么就给什么”，盛极时请咨询公司做了极为复杂的思维导图，推演出公司战略和战术，还印出来，大大的像张报纸。
其在品种全和销售布局上发力，随之而来的是资金占用和人力成本的重荷，而前线客户的开拓十分有限，仅是被动的配合客户提出的“代码”。
在国货成熟化的进程上，这个打法和历史进程的节奏渐行渐远。
几年后，撑不住了，曲终人散。一众业务出去面试，才发现几年下来的“积累”也就是个超市收银员的段位，背背品名、牌号，自废武功，在薪酬议价上都严重“脱水”了。
合上层层折叠的战略图，二呆感叹，“可能只有这家咨询公司是唯一的赢家。”
（2）线
线性思维，两点直接的连接，能考虑到对方的状态和感受，像“用脚试穿到对方的鞋”，有了做“project”的苗头。
能做到良好的线型状态还是不容易的，完成后，公司基本越过生死线，达到温饱水平。
先是这个“点”，像钻头在墙上打孔一样，不管是瓷砖，大理石，还是水泥，死活给他打个孔出来，前提是找准地方，用对钻头，电量够用。
再深挖两点的通道，建立高频强关联。这条线够宽，够深，你的壁垒就越保险。
现实中，这类案例很多。多是一般贸易公司，小型工厂类，对单个客户端的某个具体需求深挖，可以养活公司。更喜欢，给一个客户做多种产品，反正是“熟人熟事”。
（3）面
三条线可以形成最简单的面：三角。
“面”是多角思维，开始考虑多方面广义客户的需求，产业链金字塔，各自的长短，差异，利益和价值去向。像玩魔方一样，精益组合，从中“游刃有余”，杠杆效率创造价值。
实际市场开拓中，每个点还有不少独立的“线”，像电台天线一样，输出输入战地信息，多个电台，演化成信息网，同步同频，共振叠加能量。
“面”开始有了战略性，全地域范围的步骤和平行行动。往往会考虑一个细分应用，或一个产品的全局安排，也会有参与行业标准制定的动作。
进入“面”态，是企业管理层能力成熟的映照，也是思维维度和见识的投影。这时，他们更多的是不在意环境噪音，而走“少有人走的路”的独立思考，和不为短期利益“见异思迁”的“天性”。
这里举两个例子，一个是实体国际大厂，一个是经销商的。
实体类。
大厂的优势是，基础网络足、产品力强、品牌认可度高；同样共生的缺点也很明显，流程长、内卷重、个人努力与收入不关联。
在大厂，创新也挺难的。
知己知彼之后，剩下的事就好办了。边界范围明确，知道老板要什么，剩下的就是跑流程了。
每个月，至少有个新close；至于新到什么程度，全靠个人自觉。
最开始几个月，下种期，想要有高质量的close是不可能的；即使晚些时候，1个月有7、8个close，也绝对是ppt编辑的。
（若真能做到这样的marketing猛人，二呆跪下来，含TA三声“师傅”）
跑流程就简单了，需要高频大数量的积累。
把整个产业链的典型客户都跑一圈，包括友军，认证，标准，累积100+的数量。每个周末回顾、总结，查资料，实时更新PPT。
这算是能入门，能听懂客户语言，能用塑料行业语言“翻译“客户需求和行业趋势。
这里有个小考，内容是，能不能给客户带来价值，或者说，join call时，地头业务愿不愿意带你去。
累积到200+后，应该逐渐清晰。行业需要什么？公司可以做什么？两者交集。能出方案，能调动资源按时达成，可以自由运用行业术语，客户高度认可。
这时可以试着做些创新了，也就是公司没有现成的，需要跳起来，才可能摸到，同时，对友军有壁垒。客户也进化到了partners，愿意承担有限的风险，一起去玩玩。
这时，也有一个小考，是继着上次的小考，你所提供的解决方案，有没有行业内形成共识，也就是客户的友军也想采用。
大厂还是要流量考核的，这一路中长跑中，也不断有小案子支撑。
大概就是这些了，剩下的个人发挥。
经销商。
大品牌里的小品种，是经销商做市场项目的好种子。
这类小品种在营业收入上贡献十分有限，但后面也是跟着团队，研发、市场、产品经理，还是希望能做好，能讲好故事，也要有存在感。
开未知市场的风险很大，很容易做烈士。毕竟后援有限，成功案例有限，移厂客户有限。
能有的也就是品牌和过硬的产品质量。
顺理下来，这一线挖雷，肉体填壕沟的活，多是经销商干了。可以谈个不错的条件，也乐得其所。
某国际大厂在某细分市场几乎是空白，在本土有少量成功案例。按其产品线，对标的友军，以及其它非直接竞争材料，应该还是”冲一冲“。
某代理近水楼台，也是实力所选，签下了独家。
先是内部选人，有热情、勤快、愿意学、愿意跑的。这个事，还远没有到销售端，还是市场全职开拓去干。
先内部沟通好老板的预期和耐心，同时还要和原厂多学，这个支持很重要。
好在虽然这个应用对某司是全新，但有友军的对标产品，可以先抓到几个台面上的几个玩家，试试跑跑，也算是MVP (minimum viable product)。
这远远不够。
Molder, OEM, EU,不同认证对应的区域；哪些是可以干的，哪些不是自己的菜。
相关的应用市场有哪些？谁定标准。趋势是什么？
他们老板有足够的耐心，2、3年下来，还是看到了星星点点，慢慢地可以养活了自己。
从project进化到program状态，CRM是标配，高配版的还有协同办公软件，妥妥的硬货。
（这些例子只能点到而止，大家明白。）
“玩那些虚的干啥！我们要实惠的，就是多挣钱。”
一般处在原点，线形level的土老板会这样看待“面”level的公司行为。
层级是不连续性地翻越，非渐进性。
一层很难看懂另一层。
“欲穷千里目，更上一层楼。”
土老板的这个论断也很正常，“务虚”丛中有“职场蝗虫”。
也好，说明土地肥沃。
（4）立体空间
若从立体空间的角度来看这个行业，到底是什么状态，二呆也不敢肯定。不过可以描述几个经历过的场景。
材料圈里，有幸遇到了两类聪明人。
一类是做投资的，从广角看这个行业，典型的高打高下。放钱的时候，一样也有很大的“赌”性；
专业做投资的，他们本身有很大的职业优势，很容易见大量的企业，几条主脉产业链，上下游企业，中间大量的细小分支和独门“小野兽”；同样也要精通相关的产业政策，“现管”部门；财务、法规是基本功。
见企业是为了见“企业人”。
成功的投资者都是“人性”成熟的实践者，理性分析与感性行动的综合一致体。快速从俯视角度“鸟瞰”全行业，哪里是雷，哪里是机会；哪些是企业家应有的本质，哪些是问题团队。
看的多了，自然也能总结出一些基本规律，founder有没有全力以赴，股权比例，行业前景，黑天鹅的概率，等等。
还有一类就是持续学习类成功者。
这里特别解释一下这个限定代词“持续学习类“。
某些大佬，或者”成功者“，在二呆看来，只是在某个时间段，先走了半步。某个阶段，做对了某事。从企业规模或贸易的营业额上看，也不错，但也没有进展，一直在平台期，延续着之前的惯性，更是着重于“人对”的企业。
持续学习类成功者不同，在时代变迁的每个阶段都会应之变化，也许摔跤，也许顺流，为更大的浪头到来而准备。
他们看着的不是成功基因，而是失败的原因，和“能长久不下牌桌“的内在能力。
更注重大方向的正确，而不在细致末节上花精力。
生意做到立体空间，是升级到有空军部队，从更大的维度看待全产业链，不仅有整体，需要弄清哪个局部情况时，也很容易，只需调调离自己最近的器官：目镜。
渡人先渡己，拒绝拿别人当小白鼠，毕竟最容易调节的还是自己。
一步一步，心中的小马渡过“盲人摸象”之河。